01環境和人的變化

信息技術的不斷革新與應用、新型商業模式的不斷涌現，以及全球經濟一體化的深度發展，都在將更多、更復雜的不確定性帶入企業經營的內外部環境之中。今天，人們更是將環境屬性濃縮定義為易變性、不確定性、復雜性和模糊性，也就是通常所說的VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）。

在這樣一個正在變換的大背景下，人與組織的關系也在發生改變。傳統的關系是組織通過人力資源職能獲得員工，這是一個單向的關系。但是現在，隨著個體的覺醒，隨著知識經濟的時代到來，員工對于組織的影響將會變得越來越大。那些有知識、有智慧、有思想的員工不再是被雇傭，而是借助公司的平臺自雇傭。

人與組織關系的改變，還體現在人力資源的策略是“因事設人”還是“因人設事”。所謂因事設人，是指在公司戰略、經營計劃、組織職責、工作分析基礎上，公司招聘和選拔合適的員工。但現實的情況更像《從優秀到卓越》書中所描述的：“他們首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然后才決定去向何處?！币簿褪钦f，卓越公司采取的其實是因人設事的策略。

環境、人員，以及人與組織關系的這些變化在現在這個時代已經越發明顯，人員管理方面也必然要隨之進行調整。

 

02人力資源管理部門角色的變化

 

那么，在今天這樣一個變化的背景下，未來人力資源職能要承擔什么樣的角色？

對這個問題的回答不能脫離人力資源職能的對象——員工。人力資源經理們都有這樣的感受，正在成為工作主體的90后們和之前的員工不大一樣。最根本的不同是，新生代員工更加關注自己的價值，成長，機會等。簡而言之，他們都更加強調整體的幸福感。

幸福，是人們的永恒追求，但更是新人類的明確主張?！段磥砗喪贰吩谡撌?/span>21世紀人類注定會發生的變革時，特別強調了快樂，人們要努力使自己更加幸福。因此，人力資源管理部門的角色，要從過往服務組織創造價值，轉而服務員工為員工營造幸福。

許多研究表明，幸福的人將會產生更多的積極行為也就是所謂的組織公民行為，他們會表現出樂于助人、工作投入、表現超常、不會計較、積極面對困難等等。同時，幸福的人的消極行為也就是所謂的反生產行為會減少，比如打架斗毆、消極怠工、偷竊等等。所以，建立一個讓大家都開心的、其樂融融的組織，其實會間接的帶動組織發展。

企業是盈利性組織，但如果只是強調企業的盈利性，而忽略了對人員順勢而為的管理，這個盈利恐怕不能持續。雖然幸福感完全是一種個人感受，但對于職場人來說，他的整體幸福感很大程度上受到所在組織的影響。

通過前述我們可以知道，幸福建設是有線索的，一個組織的幸福是可以被建設的。營造一個幸福的組織，是未來組織發展的必然趨勢，也是適應環境變化的必然選擇。

人力資源部門本來就不是直接創造價值的直線部門，它如果能認真地營造幸福的氛圍，也就為價值的實現奠定了最為堅實的基礎。所以，人力資源管理職能的定位，需要從創造價值轉移到創造幸福上來。

 

03創造幸福組織五要素

 

按照積極心理學給出的公式，人力資源部可以嘗試從以下五個方面著手將企業打造成一個幸福組織。這五種方法使用前的唯一要求，是需要重新思考人力資源部門自己的職能。

 

▍背景調查聚焦人的性格

在日常生活體驗中，我們也有類似感受：有些人天生容易幸福，這由性格決定。由此可以推斷的是：尋找容易幸福的人，就更容易建立幸福的組織。這就要求人力資源部門在招聘員工時，用更大力度來進行背景調查。目前員工招聘的背景調查，包括獵頭公司所做的背景調查，都簡單地理解為調查申請人上一份工作以及他曾經從事的工作，這其實是非常膚淺的背景調查。真正的背景調查是要調查他的性格以及對性格可能產生影響的事件。

中國有句俗語“三歲看大，七歲看老?！卑凑掌胀ㄐ睦韺W來講，一個人的性格大概在10歲-12歲之前形成。這就意味著如果希望了解這個人的性格，調查其原生家庭是必須的環節，幸福家庭更容易孕育幸福的性格。要想建立一個幸福組織，先要看這個員工成長的原生家庭是否幸福。其次，背景調查還應該關注應聘者的初始成長環境。個體成長過程中接觸最早的外部教育機構是幼兒園和小學，它們的基本狀態、學習理念、學習環境、師資狀態都會對孩童早年的性格產生重大影響。第三個調查對象就是個體成長過程中經歷的關鍵事件。個體性格通常會伴隨一些極端事件而發生改變，這個事件可能是國家的，也可能是區域的，也可能是個人的，這個事件對他后天的性格會產生很大的影響。

現實中當然會有那些原生家庭并不幸福，因此將幸福追求看做是人生目標或者特別在意幸福的情況，但企業更應該關注那些在幸福方面風險較小的申請人。

 

▍工作設計下放更多權力

在工作設計方面，弗雷德里克·赫茨伯格提出了兩個概念：工作擴大化和工作豐富化。工作擴大化是擴大工作者的工作內容，工作豐富化是賦予工作承擔者更多的責任和自主權。工作豐富化的權力下放給人們帶來幸福感，工作擴大化帶不來幸福感。權力下放的實質是要給人更多的參與感和決策感。權力下放，能夠對人們產生內在激勵。在一個受到領導器重和關注的內部生活環境中，員工的工作滿意度和敬業度都會大大提升，幸福感自然也就倍增。

 

▍領導開發提升個人魅力

幸福組織中的領導者是非常重要的一環，他們通常擁有超凡的人格魅力。不同的領導風格會產生不同的領導行為。企業要想建成幸福的組織，需要企業領導者進行更多的魅力建設。如果組織的員工都是這個領導者粉絲的話，在一起相處大家都會很開心，員工們也更愿意去服從這個領導的命令。

領導個人魅力塑造的第一層面是顏值或者儀表。

魅力塑造的第二層面是領導者的個人修養。即，領導者的待人接物和做事方法。

魅力塑造的第三層面是帶領員工實現組織目標，這是領導者魅力最重要的層面。

 

▍薪酬設計強調內在報酬

毫無疑問，影響人們對組織幸福感的重要因素是薪酬。這里，我們需要先說明一個比薪酬更大的一個概念：報酬。

報酬分為內在報酬和外在報酬。內在報酬是指由于工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態的報酬，具體包括工作過程中的參與決策權、自由分配工作時間、較多的職權、活動范圍的多元化等。外在報酬是組織針對員工所做的貢獻而支付給員工的各種形式的收入，也可以狹義地理解為薪酬。

如果一個人總是被利益驅動就是唯利是圖，這種幸福感是短期、即時的。每一份工作都有它存在的意義，人力資源職能需要引導員工去思考做一份工作不單單是要去得到一份薪水或者報酬，更是個體社會價值的體現。

建立幸福組織，需要把員工的關注點和聚焦點從外在報酬拉回到內在報酬里。在進行薪酬設計的時候，雖然外在報酬很重要，但更重要的是喚起每個人對這份工作的熱愛。當他熱愛這份工作的時候他就是快樂的，就是加班也覺得是一件很有意義的事。帶著這樣的感情工作，員工就更容易獲得精神激勵的內在報酬，也會繼續為組織做貢獻。

 

▍企業文化塑造欣賞和愛

在企業文化建設方面，人力資源部如果強調組織成員之間的相互欣賞和關心友愛，那么，在企業文化的強大渲染下，組織整體都會獲得極大的幸福感。

綜上，從幸福組織的員工、領導、企業內部環境三個大方向，我們歸納出來的五條要素是建設一個幸福組織的完整流程。那就是：讓一群原本就幸福的人上車，讓一位充滿人格魅力的領導者開車，在旅行的過程中充分賦予每個人職責范圍內的權利和自由，充分發揮他的能力，讓他在這場旅途的過程中產生發自內心的熱愛來不斷激勵他前進。

如此，一個充滿彼此欣賞和愛的組織就會永遠在幸福的路上。

來源：人大人力資源